华为的项目管理基本法43210法则是指：项目的成功=43%的计划，32%的执行，21%的沟通，10%的技术。其中，计划、执行、沟通和技术是项目管理的四个重要方面，也是项目管理的核心要素。这个法则强调了项目管理的关键成功因素，如团队协作、沟通与协调等。
以项目为中心运作，明确了项目管理过程中与其他业务（如财经、供应、人力资源等）流程和模块的集成调用关系，并在这6个阶段下依据华为的实际情况共计设置了45个标准动作供各领域直接调用。到这一步，华为项目管理体系已经是初步建立起来了。
流程管理核心：流程要反映业务 华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。 流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
而相关的核心技术有不少都掌握在国外供应商手中，但国产也一直在发展进步。终于传来了好消息，国产企业发布了关键5G射频收发器芯片，实现了从0到1的突破。这是怎样的芯片产品呢？能提供给华为吗？华为芯片遭遇的变化大家都亮前拍有目共睹，放在全球任何一个国家企业当中，都未必百分百保证不受影响。
从三款车型的上市，到10万辆下线，再到带来全世界领先的高阶智能驾驶系统，赛力斯作为和华为合作的第一家智选车合作伙伴，两者之间始终保持紧密合作。我们用15个月的时间，实现10万辆下线，实现了从“0”到“1”的第一步，这是一个奇迹。我们把最领先、最先进的技术引入合作伙伴，助力质量管理体系上了一个新台阶。
个人认为华为手机的销售在问题： 长期关注与运营商转售市场，在价格体系上渠道利润分配上不合理。 现今的手机市场分成运营商转售市场和普通的社会渠道市场。在运营商转售市场（封闭）是几个核心人物决定销量的市场。在社会渠道销售则是多个因素决定销量的市场，如渠道利润、品牌、销售能力、宣传等。
）主动性 主动性代表的是一个人的动机，有没有强大的意愿去做事。一个人纵然有天大的才华，如果没有意愿，很可能也是一事无成，所以意愿是第一位的。 主动性分为 4 个等级， 0 级是“不主动”。这类人不会自觉地完成工作，推一下动一下，需要管理者要去给他布置任务、计划、监督、检查。
1、华为管理模式包括以下几个关键要素： 以人为本的管理理念：华为始终认为员工是企业最宝贵的财富，积极推行员工关怀政策，注重员工培训和发展，打造了一支高素质、高效率的团队。
2、华为的项目管理艺术，如同一座精心构建的金字塔，从矩阵模式的转型开始，展现了其强大的体系和战略导向。通过一套全面的管理体系，华为将业务运作与支撑系统紧密结合，核心要素包括项目管理软件、授权机制、绩效考核与激励制度，以项目为驱动，构建了三层管控架构，确保商业价值的精准实现。
3、在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向产品。发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由在。管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设。完成企业诸元素从端到端高质快捷有效的管理。在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。
4、华为的项目管理基本法43210法则是指：项目的成功=43%的计划，32%的执行，21%的沟通，10%的技术。其中，计划、执行、沟通和技术是项目管理的四个重要方面，也是项目管理的核心要素。这个法则强调了项目管理的关键成功因素，如团队协作、沟通与协调等。
5、【罗兰格咨询导读】：华为轮值CEO在最近的讲话中指出：华为如何赢得未来？依靠组织级的项目管理。所谓组织级的项目管理就是通过组织的发展和变革（OD），用制度化的方式提高对项目经理授权的效率，规范项目管理的过程，减少组织成本和系统成本，激发一线活力，提高运营效率。以便在互联网这个需求多变的年代实现眼镜蛇管理。
我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。
具体而言，以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。
华为的执行策略清晰而有力。首先，通过与各方签订协议，明确结果导向和关键绩效指标，确保项目目标的清晰明确。其次，引入狼性文化的精髓，强化团队的协同作战和项目管理文化的塑造。组织结构上，华为打破常规，转向强矩阵模式，构建标准化方法论和P-Link平台，提升工作效率。
学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等，华为学会 了协同，建立起系统。
